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“去哪兒”如何贏得了在線旅游紅海之戰

2016-01-06 14:16:16 新京報

2015年的中國互聯網行業,滴滴牽手快的,58同城與趕集網“相愛”,美團和大眾點評合并,阿里巴巴迎娶優酷土豆等一連串并購之后,攜程和去哪兒這對“冤家”也相逢一笑泯恩仇,這一切都印證了“快速變化的時代,一切皆有可能”。

2015年10月26日,攜程宣布與百度換股,成為去哪兒大股東,合并后的新巨頭2015年的交易規模預計將超過美團+大眾點評,成為中國最大的020聯合體。

有人說,年輕氣盛的去哪兒終究沒爭過老牌勁旅攜程,也有人說,百度借合并在020布局上攻下一城,毫無疑問是最大的受益者。實際上,換一個角度看,這場轟轟烈烈的博弈及聯合背后,最大的贏家,可能是去哪兒。

  十年“野蠻生長”

出生于1976年的莊辰超,于2005年創立去哪兒。彼時,攜程和藝龍已是市值幾十億元的上市公司,手握大把現金。

之后的十年,是去哪兒野蠻生長,瘋狂追趕攜程的十年。憑借在技術、平臺、無線上的優勢,去哪兒花了十年時間,得以與攜程分庭抗禮。

十年爬冰臥雪,去哪兒終于讓攜程承認自己的江湖地位。隨著去哪兒的突飛猛進,攜程的行業老大位置岌岌可危,被迫大刀闊斧地進行改革。一方面跟進去哪兒做開放平臺,另一方面入股同程、途牛,收購藝龍,花錢買量、買增長率,買時間。2014年初,兩家第一次尋求合并未果,梁建章在內部郵件中聲明,攜程完全有能力長期獨立發展。2015年中,攜程再次向去哪兒發出收購提案遭拒,直至10月底,借道百度,實現了換股聯姻。

從表面上看,在線旅游市場雙巨頭博弈局面告一段落,攜程花錢暫時解除了地位危機。攜程多年打壓去哪兒未果,轉而尋求合并,這對雙方而言也許是最好的結局。

從最初以旅游搜索引擎切入市場,到以機票為主做產品,再到目前提供端到端的在線旅游解決方案,“挑戰者”去哪兒的路徑一直很清晰,以技術為導向改變市場。

  并非僅僅靠技術

去哪兒的技術出眾,業內無人不知,但很少有人知道,去哪兒之所以成為今天的去哪兒,是因為它的互聯網平臺基因所帶來的開放、平等、務實的公司文化。

去哪兒全公司沒有一個人有自己的獨立辦公室,無論是CEO、CFO,還是剛入職的實習生,所有人都坐在開放沒有隔板的大長桌邊辦公。每個人都可以大聲說話,表達自己的想法。在圈里有一個流傳甚廣的段子,據說去哪兒高層某日怒發全體郵件,直言公司近日“××總”之風日盛,明令禁止“您”、“總”等代表上下級身份的字眼繼續出現在工作交流中。

與開放、平等的企業文化息息相關的,是創始人莊辰超和他的團隊務實的工作風格。莊辰超擅長用數字說話,“我們公司反對感性描述,遵循一切數據化的理性文化”。

自幼擅長數學的莊辰超,看待世界都是靠建模推演完成的,去繁就簡,直指問題本質。同樣,去哪兒在資本市場上的風格就是“用數據說話,真誠、透明、公開”。在大力發展無線端業務時,去哪兒是全球在線旅游業中,對無線業務披露指標最多、最清晰的公司。其CFO趙軼璐就曾表示,“雖然投資者坐在大洋彼岸,但可以從管理層披露的歷史數據對公司產生了解。只有彼此信任,才能聽懂公司的商業邏輯,并作為長期股東進行投入。”

在線旅游考驗團隊執行能力

去哪兒公司文化強調強大的執行力。從2014年初去哪兒決定直簽酒店開始,短短一年時間,去哪兒的目的地團隊簽約酒店超過30萬家,直簽酒店的銷量占比超過80%,建立起行業覆蓋最全的酒店網絡。莊辰超在此前接受采訪時直言:“有錢不解決問題,關鍵是執行力”,并舉例稱互聯網巨頭谷歌做旅游多年,也沒能與Priceline抗衡。

互聯網行業的勝負邏輯在于市場份額搶占得多寡,而不是一時的盈虧。莊辰超在一次公開演講中說,從過去十年在中國創業的經驗來看,中國的競爭環境下,其他都不重要,重要的是執行能力。“在線旅游或者整個旅游預訂行業,我們要面臨解決的是數以百萬計的問題,真正要把每個問題解決到極致,這才是未來旅游發展的核心競爭力。”

美國IPO歸來時,莊辰超致員工信中強調,“我們公司的企業文化,一貫是要求大家重批評而不重鼓勵,要求被批評的人不能質疑批評者的動機,層級和態度。同時我們鼓勵批評者不需要成為語言藝術家,只要就事論事的批評,可以直接而公開(尤其下級對于上級的批評要公開而直接)。我們堅持的企業文化,希望能夠起到強大的篩選作用,希望每一位同學,都能擁有強大的內心。”

  創立十年,初創團隊一路相隨

自宣布合并以來,去哪兒和攜程的合并細節逐步披露。

2015年11月19日,攜程宣布將增發500萬股普通股股票通過一定機制在未來發放給去哪兒員工,同時,攜程和去哪兒達成一致協議,去哪兒員工所持有股票將按照1:0.725兌換成攜程股票。去哪兒管理層在大股東已經完成交易的情況下,盡最大努力保護了全體員工的利益,取得了大多數中小股東的認可。

有些創業公司成功后,出現了創始人出走、合伙人決裂、利益分配不平衡、合伙人角色轉變、理念沖突等現象。而去哪兒創立十年,則維持了大部分初創團隊。

莊辰超有很多戰友,他們跟隨他一路披荊斬棘至今。

負責銷售、市場、運營以及企業發展四大塊業務的彭笑玫,跟莊辰超結識于20年前尚在萌芽階段的互聯網。1999年,在戴福瑞的邀請下,莊辰超和彭笑玫加入體育網站鯊威體壇成為創始團隊成員。鯊威體壇一度與新浪體育齊名,創立一年多即被李嘉誠旗下的TOM集團收購,作價1500萬美元。2005年,彭笑玫參與創立去哪兒,有過和莊辰超一起創業的經歷后,他們逐漸培養了團隊核心競爭力。

“創建去哪兒前,我們就完整地分析了內地旅游市場規模。按照測算,這個市場規模大約有兩萬億元,其中會有許多良機能成為行業領導者”,彭笑玫說,“我更在乎與什么人在一起做什么事,是否挑戰一個新領域,以及這事對未來的意義如何。”

  “去哪兒”用另一種方式贏得了戰爭

在2013年成功奪取機票市場份額第一之后,酒店業務成了去哪兒新的發展方向和業務重心。但與機票業務不同,酒店業務十分復雜。而在一個競爭激烈的行業里重新打造供應鏈,并確保良好的用戶體驗,是擺在去哪兒團隊面前的一個巨大挑戰。最終,是彭笑玫的執著和拼勁帶領去哪兒的酒店團隊拿下了這塊難啃的骨頭。

分管技術的吳永強,2007年加入初創的去哪兒,常年以戴著普通眼鏡,身著休閑服,腳蹬運動鞋的理工男形象出現,讓人很難把他和大公司管理者關聯在一起。他加入公司第一件事就是更換系統,解決上下關心的穩定性和性能問題,再開始著手開發新的特性,以支持新的業務。吳永強很早就提出對服務器數量和使用上的均衡、開發和質量環境的提升、虛擬化應用等方面的改進措施,最終使得去哪兒有能力建設一個全球領先的整合數據引擎,在行業內領先的價格、位置等數據信息。

去哪兒始終保持著吸收新鮮血液的能力。如今去哪兒的高管團隊中,首席財務官趙軼璐加入最晚,但這并不影響她成為這個團隊的靈魂人物之一。她畢業于耶魯大學和哈佛大學,先后獲得學士(B.A。)和法律博士(J.D。)學位。此前,趙軼璐在高盛投資銀行部擔任執行董事,負責消費品和零售行業,領導過包括唯品會上市等多個重大項目的執行。

2014年3月,趙軼璐加入去哪兒。在入職之后,她積極推進了去哪兒內部各項財務制度的建設,并建立了清晰明確的財務與資本戰略。短短兩年,趙軼璐幫助去哪兒在資本市場引入世界頂級長線投資者。2015年6月,去哪兒還宣布獲得由銀湖基金領投的5億美元可轉債,并完成了超過3億美元的后續公開發行,為去哪兒酒店與線下地推業務的開展提供了充足的彈藥。

曠日持久的博弈之后,去哪兒用另一種方式贏得了戰爭。莊辰超及戰友們的戰略布局、管理效率、構架搭建、團隊實力,勾勒出一幅氣勢磅礴的在線旅游藍圖。在未來全新的時空維度中,去哪兒網如何被重新定義,已經離開的莊辰超又如何華麗轉身?站在“互聯網+”風口,一切都值得期待。

(佳音)

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